Le blog ami Finanbulles, consacré au décryptage du monde magique de la finance, a lancé sa série « Y’a comme un problème: les profits augmentent mais pas les salaires ». La journaliste qui anime le blog, Catherine Le Gall, poste un nouvel épisode, qu’elle nous prête aimablement.
Il s’agit du témoignage d’un manager de chez Nestlé qui travaille au sein de la filiale « eau » de la célèbre marque. Cette filiale, Nestlé Waters, distribue des produits qu’on connaît tous et même, pour certains, qu’on achète: Vitell, Contrex, Quézac ou bien Perrier. Christophe Kauffman est responsable de la région Pays de Loire et a quatre commerciaux sous ses ordres. Il est également syndicaliste CFDT, ce qui lui a permis de parler à visage découvert.
Dans ce premier entretien, il nous parle de la manière dont les objectifs fixés par la direction de la boîte, pour satisfaire les appétits de ses actionnaires, sont déclinés en million de bouteilles à vendre! Et bien sûr, il évoque la disparité entre salaires et dividendes, sujet ô combien d’actualité.
Il dévoilera, dans l’épisode suivant, comment Nestlé Waters met la pression aux commerciaux pour vendre ces millions de bouteilles… Vivement la suite!
Il dévoilera, dans l’épisode suivant, comment Nestlé Waters met la pression aux commerciaux pour vendre ces millions de bouteilles… Vivement la suite!
Chers lecteurs, faites votre choix! Vous pouvez visionner le témoignage ou le lire. Elle est pas belle la vie?
Qui sont les actionnaires de Nestlé ?
La structure financière est compliquée parce que l’actionnariat n’est pas clairement identifié : il s’agit de plusieurs actionnaires qui sont essentiellement des hedges funds et des banques. Il n’y a pas d’actionnaire principal comme dans certains groupe. Mais le principe est très simple : toutes les filiales sont formatées pour reverser des dividendes aux actionnaires tous les ans.
La structure financière est compliquée parce que l’actionnariat n’est pas clairement identifié : il s’agit de plusieurs actionnaires qui sont essentiellement des hedges funds et des banques. Il n’y a pas d’actionnaire principal comme dans certains groupe. Mais le principe est très simple : toutes les filiales sont formatées pour reverser des dividendes aux actionnaires tous les ans.
Comment définiriez-vous les actionnaires ?
Hum… On va dire une nébuleuse. C’est le terme le plus approprié : « la nébuleuse des actionnaires Nestlé ». En tous les cas, c’est forcément l’image qu’en ont les salariés. Mais, au quotidien, cela reste une valeur importante car tout le monde sait que l’on travaille pour dégager des résultats. Les résultats du groupe sont publics et diffusés sur internet. On peut voir, très clairement, l’évolution des dividendes qui sont versés par action chaque année. Et cette évolution est bien supérieure, malheureusement, à celle des salaires que l’on perçoit.
Hum… On va dire une nébuleuse. C’est le terme le plus approprié : « la nébuleuse des actionnaires Nestlé ». En tous les cas, c’est forcément l’image qu’en ont les salariés. Mais, au quotidien, cela reste une valeur importante car tout le monde sait que l’on travaille pour dégager des résultats. Les résultats du groupe sont publics et diffusés sur internet. On peut voir, très clairement, l’évolution des dividendes qui sont versés par action chaque année. Et cette évolution est bien supérieure, malheureusement, à celle des salaires que l’on perçoit.
Pour augmenter les dividendes, il faut augmenter les profits. Et pour cela, des objectifs sont définis. Vous êtes manager, comment ces chiffres vous sont-ils transmis ?
Le circuit est très simple. Chaque année, le comité opérationnel de Nestlé Waters, c’est à dire les grands dirigeants de Nestlé Waters France, soumettent leurs objectifs à Nestlé Waters Monde qui les soumet à Vevey (le siège de Nestlé) ndl. Ensuite, il y a ce qu’on appelle une « redescente » avec, souvent, un rajout d’objectifs top down (du haut vers le bas ndl). Par exemple, l’année dernière, Nestlé Waters France s’était fixé un objectif de 1,9% de marge opérationnelle. Elle a communiqué ce chiffre au-dessus mais elle s’est fait retoquer. Le top down est redescendu en fixant un objectif de 2,7%. C’est le principe : tout est agrégé vers la structure montante, Nestlé Monde, et Nestlé Monde agit en fonction des objectifs qu’il s’est fixés vis-à-vis de ses actionnaires. Ensuite, ces objectifs sont redescendus par filiales.
Le circuit est très simple. Chaque année, le comité opérationnel de Nestlé Waters, c’est à dire les grands dirigeants de Nestlé Waters France, soumettent leurs objectifs à Nestlé Waters Monde qui les soumet à Vevey (le siège de Nestlé) ndl. Ensuite, il y a ce qu’on appelle une « redescente » avec, souvent, un rajout d’objectifs top down (du haut vers le bas ndl). Par exemple, l’année dernière, Nestlé Waters France s’était fixé un objectif de 1,9% de marge opérationnelle. Elle a communiqué ce chiffre au-dessus mais elle s’est fait retoquer. Le top down est redescendu en fixant un objectif de 2,7%. C’est le principe : tout est agrégé vers la structure montante, Nestlé Monde, et Nestlé Monde agit en fonction des objectifs qu’il s’est fixés vis-à-vis de ses actionnaires. Ensuite, ces objectifs sont redescendus par filiales.
Comment cela se traduit concrètement pour vous ?
On se reprend un objectif et on doit passer de 1,9% à 2,7% de marge opérationnelle. Il faut qu’on trouve le 0,8% qui nous manque! Et c’est tout simplement en vendant. Sur Contrex par exemple, on va essayer de vendre X millions de bouteilles en plus pour combler cet écart. Une fois que vous avez décliné cette marge opérationnelle et que vous l’avez répartie par marque et bien, vous déclinez des objectifs de volume par marque. Il va donc falloir vendre X millions de bouteille de Contrex, X millions de bouteilles de Vittel et ainsi de suite.
On se reprend un objectif et on doit passer de 1,9% à 2,7% de marge opérationnelle. Il faut qu’on trouve le 0,8% qui nous manque! Et c’est tout simplement en vendant. Sur Contrex par exemple, on va essayer de vendre X millions de bouteilles en plus pour combler cet écart. Une fois que vous avez décliné cette marge opérationnelle et que vous l’avez répartie par marque et bien, vous déclinez des objectifs de volume par marque. Il va donc falloir vendre X millions de bouteille de Contrex, X millions de bouteilles de Vittel et ainsi de suite.
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